A pergunta é: Como performar? O novo jogo do food service no franchising

O setor de alimentação fora do lar registrou expansão expressiva em 2025, mas no primeiro semestre de 2026 está sob pressão real: margens apertadas, custos crescentes e um consumidor mais criterioso. Redes como Giraffas, Água Doce, Casa Bauducco, Café Cultura e Divino Fogão mostram como franqueadoras e franqueados estão se reinventando para crescer com sustentabilidade — e não apenas com novos endereços.

Vender mais não é o problema. O desafio real no food service é vender melhor. O setor de alimentação fora do lar atravessou 2025 em expansão, mas chegou a 2026 com uma conta para pagar: crescimento de volume que não se traduziu, necessariamente, em crescimento de margem. Num cenário de juros elevados, inflação nos insumos e consumidor mais seletivo, a equação que sustentou a abertura de unidades nos últimos anos exige revisão e as redes que estão saindo na frente são as que entenderam isso antes de abrir a próxima loja.

O DELIVERY ENTROU EM GUERRA

Mateus Silva, especialista em franchising, sócio da Premier Franchising e fundador do Chefinhos Pastéis, já havia alertado no ano anterior que o delivery havia deixado de ser canal complementar para se tornar linha essencial de faturamento. O que mudou desde então foi a intensidade do jogo. A entrada de novos aplicativos e a disputa acirrada por market share alteraram completamente a dinâmica das plataformas. No curto prazo, quem mais se beneficia é o consumidor: a experiência melhorou, a logística ficou mais eficiente, os prazos diminuíram e os preços ficaram mais acessíveis. Mas essa engrenagem tem um custo e, em boa parte dos casos, ele chega até o restaurante.

“O cliente passa a comprar mais vezes, mas com um ticket menor. E isso muda completamente a leitura do resultado. É possível ver faturamento crescer e, ao mesmo tempo, ver a margem apertar”, alerta Mateus. O operador que entra em campanhas, divide investimento em cupons ou paga por visibilidade dentro das plataformas sente esse custo de forma direta. Mas também existe o impacto silencioso: o comportamento de compra que se reconfigura sem que o empresário perceba imediatamente.

Com a maior parte do faturamento vindo do delivery, o papel do salão também precisa ser revisto. Ele não desaparece, mas muda de função. “O salão passa a tener mais relação com marca, percepção e experiência do que com volume de venda em si. Sem essa clareza, ele vira custo”, explica. Ao mesmo tempo, a operação do delivery ficou mais complexa: múltiplas plataformas, cada uma com suas regras, critérios de ranqueamento e formas de gerar conversão. Isso acontece num cenário em que a falta de mão de obra continua sendo realidade e o dono do restaurante, sobrecarregado pelo operacional, vai se afastando das decisões estratégicas sem perceber.

Alguns ajustes já fazem diferença nesse contexto: cardápios mais enxutos tendem a performar melhor. Operações mais simples reduzem a dependência de equipe. Velocidade de preparo influencia diretamente o desempenho dentro das plataformas. E o comportamento do consumidor já mostra sinais de mudança, com busca maior por opções mais leves e porções mais equilibradas.

“O nível de exigência subiu. O mercado está mais rápido, mais competitivo e menos tolerante a erro. Operar delivery hoje exige leitura de cenário, tomada de decisão e consistência. Não é mais algo que funciona bem no improviso. Quem conseguir organizar isso tende a capturar esse crescimento de demanda de forma saudável. Quem não conseguir, mesmo vendendo mais, pode acabar ficando para trás”, conclui Mateus.

A ESTRATÉGIA DAS GRANDES REDES: SOFISTICAÇÃO, NÃO VOLUME

Para Ligia Yokomizo, especialista em franchising e treinamento de redes, o movimento já é visível nas maiores operações do país. “As grandes redes estão expandindo, mas com estratégias bem mais sofisticadas do que simplesmente abrir lojas”, observa.

Os exemplos são concretos. O Bob’s reduziu custos totais em 15% para viabilizar 156 inaugurações em 2026 e avança em cidades com menos de 100 mil habitantes, onde o aluguel é mais barato e a concorrência, menor. O McDonald’s aposta em lojas mais compactas com totens de autoatendimento, reduzindo custo e aumentando a agilidade nos horários de pico. O Burger King adaptou operações para espaços reduzidos em áreas de alto fluxo — rodovias, estações, postos de gasolina, acelerando a capilaridade no interior com menor investimento inicial.

A tendência que a especialista destaca para 2026 aponta numa direção clara: digitalizar para ganhar eficiência. “Apps próprios, totens de autoatendimento e integração com delivery resultam em aumento de escala, menor dependência de espaço físico grande e redução de taxas e custos operacionais.” A mensagem para o mercado é direta: crescer com inteligência é mais rentável do que crescer com pressa.

O QUE AS FRANQUEADORAS ESTÃO FAZENDO NA PRÁTICA

Esse diagnóstico ressoa nas estratégias que as franqueadoras ouvidas pela Revista Franquia estão colocando em prática. Cada rede encontrou seu próprio caminho, mas todas convergem para o mesmo princípio: eficiência operacional como condição de sobrevivência e de expansão.

• Giraffas: digitalização, dados e comida de verdade – A resposta ao cenário de pressão passou pela digitalização da operação. O novo sistema de PDV já foi implantado em mais da metade das unidades, com meta de atingir 100% da rede até o final de 2026. Os totens de autoatendimento, já presentes em diversas lojas, registram participação relevante nas vendas onde estão implantados aumentando produtividade, reduzindo erros e melhorando a experiência do cliente. O uso de CRM e inteligência artificial para entender o comportamento do consumidor também avançou, apoiando decisões mais assertivas tanto em ofertas quanto em gestão. Paralelamente, a rede reforçou seu posicionamento de comida de verdade. Em um mercado cada vez mais promocional, a estratégia é sustentar valor, qualidade e consistência, o que contribui para a resiliência da rede no longo prazo. Iniciativas como cashback, expansão do delivery e o avanço do Zhu Marmitas ampliam as oportunidades de receita e aumentam a recorrência do consumo. Na expansão, o Giraffas adotou uma abordagem disciplinada, com foco em mercados com melhor equilíbrio entre custo e potencial de consumo e atenção especial a cidades médias do interior. As novas unidades já nascem dentro de um modelo mais moderno, com processos digitalizados e integrados. Formatos mais flexíveis, como quiosques e operações focadas em delivery, ampliam a capilaridade com menor investimento.
• Água Doce: reengenharia do cardápio e inteligência de dados – A Rede tem atuado como parceira estratégica dos franqueados, com foco em soluções concretas para enfrentar a pressão sobre custos, margens e eficiência operacional. Ferramentas de inteligência de dados para gestão do negócio e para mapear hábitos do consumidor estão sendo combinadas com assessoria em mídias sociais para aumentar a assertividade na definição de públicos e no direcionamento das campanhas. Uma ampla reengenharia do cardápio está em andamento, com foco na simplificação de processos e na otimização de cada camada do negócio. A rede também investiu na UniÁgua Doce, sua universidade corporativa, e firmou parcerias com consultorias que abordam junto aos franqueados os principais pilares da operação: financeiro, gestão de estoques e recursos humanos. No plano de expansão, o direcionamento é para modelos mais enxutos — delivery e o formato Express híbrida, um restaurante completo com cardápio reduzido. Com menor investimento inicial e gestão mais eficiente, esses formatos aumentam a velocidade de retorno e ampliam o potencial de crescimento da marca com novos perfis de investidores.
• Casa Bauducco: rebranding, presentes e ticket médio – A franquia estruturou suas iniciativas de apoio à rede em torno de três frentes: evolução do portfólio, ampliação das linhas sazonais e rebranding das unidades. A curadoria de novos produtos com inspiração na gastronomia italiana traz mais valor agregado e diferenciação num mercado que tende à comoditização. A revisão de embalagens e o reforço nas linhas de Natal e Páscoa — com ênfase em produtos presenteáveis e datas corporativas — transformaram a categoria de presentes em motor de receita ao longo de todo o ano, contribuindo para elevar o ticket médio e gerar receitas adicionais em momentos estratégicos. Na expansão, a rede trabalha em duas frentes simultâneas: a otimização do CAPEX para garantir payback mais rápido sem abrir mão da experiência da marca, e uma política comercial diferenciada voltada a incentivar bons operadores a abrir novas unidades fortalecendo a sustentabilidade financeira do ecossistema com ganhos de escala. A rede foi novamente chancelada com o Selo ABF em 2026, reforçando a relação de parceria com a rede franqueada.
• Café Cultura: expansão seletiva e disciplina acima de velocidade – A agenda com os franqueados é pragmática: eficiência operacional e preservação de margem. A revisão contínua do mix de produtos com sazonalidade como diferencial em datas como Páscoa, Halloween, Natal, verão e inverno prioriza os itens com melhor desempenho e rentabilidade. Negociações estratégicas com fornecedores para ganho de escala e inteligência de dados para apoiar decisões no ponto de venda completam o conjunto de iniciativas. “Em um cenário mais desafiador, disciplina operacional e proximidade com a rede fazem toda a diferença”, resume Luciana Melo, CEO da marca. Na expansão, o Café Cultura optou por um caminho deliberadamente seletivo: crescimento ordenado, com foco em abrir as unidades certas, nos locais certos e com o perfil de franqueado adequado. Depois de consolidar presença no Sul do Brasil, a rede chegou a São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo e, mais recentemente, a Minas Gerais. “Crescer com consistência é mais importante do que crescer rapidamente. Em um cenário de margens pressionadas, a expansão sustentável passa, necessariamente, por planejamento rigoroso, disciplina na execução e suporte contínuo ao franqueado”, conclui Luciana.
• Divino Fogão: inovação no modelo e fidelidade ao sabor brasileiro – Com mais de 40 anos de história e 250 pontos de venda em operação em todo o território nacional, o Divino Fogão chegou a 2026 com uma aposta que está dando resultados concretos: o modelo “sirva-se uma vez”, que permite ao consumidor montar o prato à vontade por um preço fixo. No primeiro trimestre, a modalidade passou a representar 52% das vendas da rede. As unidades que adotaram o formato registraram incremento entre 10% e 15% no faturamento, com aumento simultâneo do fluxo de clientes e do ticket médio. A lógica por trás do resultado é simples e poderosa. “O consumidor busca cada vez mais praticidade, transparência e boa relação custo-benefício. O desempenho do ‘sirva-se uma vez’ demonstra que conseguimos unir esses fatores à experiência e à qualidade já reconhecidas do Divino Fogão”, explica Rodrigo Varela, diretor de Planejamento e Novos Negócios da rede. O modelo vem fortalecendo as operações e abrindo novas oportunidades à rede, sustentado pela aceitação dos clientes e pelo alto volume de refeições vendidas diariamente em diferentes regiões brasileiras. A rede segue investindo em inovação, novos formatos de restaurantes e expansão para novas praças ao longo de 2026 com a comida típica da fazenda como âncora de identidade e diferenciação num mercado cada vez mais disputado.

O RECADO DO MERCADO

O que une todas essas histórias é uma percepção comum: o mercado de alimentação fora do lar não está em crise — está em fase de maturidade. E mercados maduros exigem gestão mais sofisticada, não apenas mais lojas.

Crescer com eficiência, digitalizar a operação, conhecer a fundo a estrutura de custo de cada canal, inovar no modelo sem perder a identidade e selecionar com rigor onde e com quem expandir. Esse é o novo manual. E quem ainda opera no piloto automático do crescimento pelo crescimento, abrindo portas sem garantir que a margem sustente o sonho, corre o risco de descobrir tarde demais que vender mais pode custar caro.